Конфликт в деловой коммуникации

Понятие конфликта

Производственная деятельность, как и всякая другая, не происходит без конфликтов – они были, есть и будут в человеческом взаимодействии. Существует множество разных подходов к определению конфликта. Мы будем понимать под конфликтом несогласие между двумя и более сторонами. Но не просто несогласие, при котором создается конфликтная ситуация, а конфликт может и не наступить. Мы будем рассматривать ситуацию, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и старается помешать другой стороне сделать то же самое. То есть под конфликтом мы подразумеваем противоречие и действия, которые препятствуют другой стороне достичь своих целей.

Существуют разные виды конфликта:

1. Внутри одной личности – внутриличностный конфликт. Борьба двух противоположных потребностей или желаний.
2. Между двумя людьми – межличностный конфликт, когда каждая из сторон пытается достичь своей цели.
3. Между человеком и группой (руководителем и группой сотрудников, заказчиком и группой разработчиков и т. п.).
4. Между группами – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между отделами или проектными группами за ресурсы, между старшим поколением и молодежью, группами с различными целями и т. п.

Три подхода к конфликтам

Существует несколько подходов к восприятию конфликтов. В рамках традиционного подхода все конфликты являются вредными и должны быть уничтожены. Но уничтожить конфликты нереально, поэтому данный подход нежизнеспособен.

Второй подход предполагает, что конфликт имеет для группы только позитивное значение и является абсолютно необходимым для эффективного решения задач. С точки зрения этого подхода конфликты нужно инициировать.

Но самым конструктивным является подход с точки зрения теории человеческих отношений. В рамках этого подхода конфликт является естественным и неизбежным результатом в деятельности любой группы. Конфликты не нужно специально инициировать, но конфликтов не нужно и бояться. Конфликты могут принести пользу, если правильно их воспринимать. Конфликт – это индикатор, который показывает слабые места в организации работы. Если случилась конфликтная ситуация, нужно проанализировать ее, разобраться, что нужно изменить в организации работы, чтобы подобные конфликты не происходили в дальнейшем. Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует креативность и инновации, поддерживает среди членов команды интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные же конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем.

Структура конфликта

Структура конфликта включает в себя несколько компонентов, анализ которых поможет нам понять причину конфликта, наметить пути решения и меры профилактики. Вот эти компоненты: предмет конфликта, стороны, основания (причина и повод), условия, средства, цели участников конфликта, состояние готовности к конфликту[Линчевский 2002]. Разберем каждый из них.

Предмет конфликта – это то, за что борются между собой стороны конфликта. Предмет конфликта может быть материальным (вполне конкретная вещь, какое-то имущество, место, территория, иные материальные блага) или нематериальным (духовные ценности, нормы поведения, представления о справедливости, взгляды на обсуждаемые предметы, просто словесные формулировки). К нематериальным предметам конфликта могут относиться, например, расхождения в определении основных понятий в разных научных школах или разные редакции статей законопроекта при обсуждении в парламенте. Предмет конфликта может быть реальным, а может быть и мнимым (кому-то что-то показалось, и в результате начинает разгораться конфликт). Исходя из этого, получается, что предмет конфликта не всегда очевиден. Бывает, особенно при затяжных конфликтах, что предмет конфликта вычленить не так уж и просто, так как он обрастает многими дополнительными обстоятельствами. Бывает, что в результате спокойного, рационального анализа выясняется, что у данного конфликта предмета как такового нет. А разворачивающиеся действия стали следствием заблуждений, ошибок, неправильных установок, стереотипов субъектов или, по крайней мере, одной из сторон. Хотя если беспристрастный анализ не произвести вовремя, то рано или поздно субъекты своими враждебными действиями причиняют друг другу вполне реальный ущерб – и предмет в конфликт привносится.

Конфликт предполагает наличие двух или более сторон, или субъектов, которые расположены к противоборству друг с другом. Существует определенный тип конфликтов, который условно называется односторонним: когда один из субъектов не отвечает на действия другого – либо потому что пока просто не знает о них (тот действует исподтишка, за глаза и т. п.), либо по каким-то соображениям сознательно выбирает такую тактику, проявляя выдержку. В первом случае конфликт разгорится, когда вторая сторона осознает наличие конфликта и примет решение включиться в него. Во втором инициатор конфликта может решить свои проблемы и успокоиться. Самым известным описанием одностороннего конфликта является басня И. А. Крылова «Слон и Моська». Моська активно включена в конфликт и пытается демонстрировать свою силу, слон спокойно и не обращая внимания на Моську идет дальше. Такой конфликт вполне может завершиться без активного включения второго субъекта. Однако, чтобы подобный конфликт состоялся, наличие второго субъекта обязательно. Именно поэтому в конфликте подразумевается наличие двух сторон.

Следующим важным элементом структуры конфликта являются основания, на которых он возникает и развивается. Основания объединяют причины и поводы. Причины – это обстоятельства, которые предшествовали и способствовали вовлечению субъектов в противоборство, а поводы – это любые, в том числе случайные события, которые становятся толчком к началу действий. При анализе конфликта важно понять, что является причиной, а что послужило поводом, запустило открытую фазу конфликта. Анализ причин позволяет в дальнейшем внести коррективы, чтобы эти причины устранить и убрать основу для конфликтной ситуации. Бывает, что причина и повод совпадают. Бывает, что различие между ними вполне очевидно. Но нередко их разграничение представляет собой весьма серьезную задачу, от правильного решения которой может зависеть успех прилагаемых усилий по преодолению конфликта. И напротив, ошибки при анализе источников противоборства, когда повод маскирует его причину, могут обернуться напрасной тратой сил и времени.

Основания конфликта действуют на фоне условий – обстоятельств, не имеющих прямой связи с предметом и субъектами конфликта, но косвенно катализирующих его либо препятствующих его развитию или еще каким-то образом влияющих на его результат. Условиями конфликта могут являться события, внешняя среда, люди, не вовлеченные непосредственно в конфликт.

Для достижения своих целей в конфликте стороны используют разнообразные средства, которыми стараются воздействовать друг на друга, либо на предмет, либо на условия конфликта, изменив их в свою пользу. Средства в конфликте могут быть материальными (какие-то предметы, оружие) или нематериальными. Нематериальные, в свою очередь, делятся на формальные (должностная позиция, служебное положение) и неформальные (умение убеждать, психологические особенности). Чем больше у субъекта конфликта разнообразных средств, тем выше у него переговорная сила в конфликте.

Отдельно стоит сказать про цели, с которыми стороны вступают в конфликт. Важно понимать, что, если человек вошел в конфликт, он преследует какую-то цель. (Иногда говорят: «Меня втянули в конфликт». Нет, человек сам входит в конфликт, потому что ему это зачем-то нужно.) К сожалению, не всегда сам человек хорошо понимает, какую цель он преследует в конфликте. В основе позиций, которые озвучивают участники конфликта, лежат их интересы. Если при разрешении конфликта перейти от позиций к интересам, то конфликт проще будет разрешить. Для этого можно задать несколько последовательных вопросов «Зачем?»

Пример. Представьте себе ситуацию: две сестры и один апельсин. Одна говорит: «Мне нужен апельсин». Вторая тоже говорит: «Мне нужен апельсин». Разделить апельсин пополам сестры не соглашаются. Что делать? Попробуйте отвлечься и подумать, какие варианты возможны. Чаще всего предлагают следующие варианты: отобрать, чтобы неповадно было; выкинуть в окно; съесть у них на глазах, чтобы не спорили, и тому подобное. И здесь предпринимается попытка сразу решить конфликт, основываясь на собственных домыслах и предположениях об этой ситуации. А правильно будет спросить каждую из них: «Зачем тебе нужен апельсин?». В этой ситуации одной нужен апельсин, потому что она сок выжать хочет, а второй нужен апельсин, потому что она кекс печь собирается, ей цедра нужна. Предмет конфликта оказался делим без пересечения.

В жизни часто бывают ситуации, когда мы бросаемся бороться с высказанной позицией, не выяснив, какие интересы лежат в основе этой позиции. Разумно и себя спрашивать: «Зачем?» перед тем, как вы вступите в конфликт.

Следует отметить, что установка на конфликт бывает ярко выражена у субъекта еще до начала активных действий. Более того, для перехода к конфликту необходимо, чтобы у субъекта (хотя бы у одного) сформировалось особое психическое состояние – готовность к конфликту.

Бывают конфликтные ситуации, в которых присутствует предмет конфликта, стороны, причины, условия, средства, но конфликт не разгорается. Стороны сели за стол переговоров, обсудили все спорные вопросы, разошлись без открытого конфликта. А бывает ситуация, что у человека изначально есть только состояние готовности к конфликту – тогда он найдет и другую сторону, и предмет, и причину, и повод.

Конфликт, как правило, разгорается не на пустом месте, ему предшествует конфликтная ситуация, которая посредством повода может перерасти в конфликт (а может и не перерасти!). Конфликтная ситуация, объективно содержащая явные предпосылки для конфликта, провоцирует враждебные действия. Явными предпосылками могут быть: конфликт интересов; провокации; невыполнение обещаний, договоренностей, обязанностей; неопределенность и неясность в обязанностях и ответственности.

Но и сама конфликтная ситуация возникает не просто так, а на фоне социальной напряженности. Социальная напряженность – это осознание большинством членов коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность искать выход из ситуации через ту или иную форму конфликта. Социальная напряженность связана с нарушением нормальных отношений и неадекватным функционированием участников взаимодействия. Социальная напряженность больше связана с макроокружением – ситуацией в обществе (внешние факторы) и ситуацией в организации (внутренние факторы). К внешним факторам, которые повышают социальную напряженность, можно отнести: дестабилизацию обстановки в стране, возникновение дефицита на продукты, лекарства или товары первой необходимости, ущемление социальных льгот людей в новых законодательных актах, резкое ослабление правовой социальной защиты интересов, незаконное обогащение отдельных граждан. Чем больше этих факторов присутствует в обществе, тем выше социальная напряженность, а значит, больше число конфликтных ситуаций, которые могут перерасти в конфликт. К внутренним факторам социальной напряженности относят: невыполнение руководством организации своих обещаний, нарушение режима производства, невозможность хорошо заработать, отсутствие видимых результатов заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха, конфронтация руководства и работников, внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников, подстрекательская деятельность неформальных лидеров. Чтобы уменьшить число конфликтных ситуаций в организации, руководство должно озаботиться снижением социальной напряженности, то есть обратить особое внимание на профилактику конфликта.

На разных уровнях конфликта предполагается разная деятельность. На уровне социального напряжения следует заниматься профилактикой. Если конфликтная ситуация уже возникла, необходимо предпринимать действия по ее урегулированию. А при открытом конфликте нужно заниматься разрешением конфликта.

Стили поведения в конфликтной ситуации

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. Эта модель позволяет каждому найти собственную стратегию разрешения конфликта. Для выяснения своей стратегии поведения в конфликте вы можете воспользоваться опросником Томаса – Килмена. Он помогает выявить выраженность каждой из пяти основных стратегий поведения в конфликтной ситуации. Если представить это в графической форме, то получим «сетку Томаса – Килмена», позволяющую проанализировать ваши предпочитаемые действия и выбрать оптимальный стиль поведения.

Каждый человек может в какой-то степени применять все эти стили, но обычно выделяются приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа и менее эффективными для других.

Компромисс как стиль поведения занимает срединное место в таблице, он характеризуется взаимными уступками, балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе его можно назвать стратегией взаимных уступок. Цель компромисса – получение минимально приемлемого для обеих сторон результата. Компромиссное поведение может проявляться в том, что субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит объект желаний поровну, в спорной ситуации стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений. Компромисс можно воспринимать не как способ разрешения конфликта, а как взаимную уступку, которая является этапом на пути поиска приемлемого решения проблем.

Компромисс целесообразно применять в следующих случаях:

• цели конфликта достаточно важны, но не стоят очень больших усилий;
• нужно достичь договоренностей в условиях дефицита времени;
• нужно достичь согласия, а сотрудничество не дает успеха;
• ресурсы ограничены.

Не следует, однако, прибегать к компромиссу без особой необходимости. Поспешным принятием компромиссных решений прерывается обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращается время на творческий поиск альтернатив, оптимальных вариантов.

Соперничество – это стиль, при котором человек весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он способен на волевые решения, использует свои волевые качества. Цель данного стиля – победить, навязать партнеру свои условия. При применении этой стратегии человек проявляет высокую активность в отстаивании собственной позиции, игнорирование интересов партнера, недоверие к партнеру. Требует уступок от партнера в качестве условия продолжения переговоров. Может использовать угрозы и манипулирование.

Соперничество может быть эффективным стилем в следующих случаях:

• выгодность результата для всей группы, организации;
• явная конструктивность предлагаемого вами решения;
• достаточный авторитет для принятия решения;
• критическая ситуация, которая требует мгновенного реагирования.

Если для вас важны и хорошие отношения с окружающими, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

Стиль избегания предполагает отказ от активности по обсуждению интересов и поиску вариантов решения проблемы. На самом деле этот стиль может быть не только бегством от проблем и ответственности, но и разумной стратегией выжидания, когда уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Этот стиль можно использовать, когда:

• проблема, лежащая в основе конфликта, достаточно банальна;
• существуют более важные проблемы, требующие решения;
• нужно время для сбора необходимой информации для принятия решения;
• имеется страх перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• приходится общаться со сложным человеком, контакты с которым продолжаться не будут.

Стиль приспособления предполагает достижение соглашения ради сохранения отношений в будущем, вы действуете в интересах другого человека, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Цель данной стратегии – мир любой ценой. При этом налицо ориентация на поиск решения, удовлетворяющего партнера, принятие интересов партнера, доверие партнеру. Опасностью этой стратегии может быть изменение своей позиции и снижение запросов под давлением, а также подверженность манипуляциям.

Приспособление целесообразно демонстрировать, когда:

• предмет столкновения чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для вас;
• необходима минимизация потери;
• превосходство явно на другой стороне, и вы проигрываете;
• гармония и стабильность более важны.

Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Последний, самый конструктивный стиль – сотрудничество. Оно нацелено на выработку соглашения, оптимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Этот стиль предполагает высокую активность в поиске и предложении взаимовыгодных вариантов решений, принципиальность, последовательность и настойчивость в отстаивании собственных интересов, открытость в обсуждении интересов сторон, ориентацию на аргументы и объективные критерии.

Этот стиль целесообразно применять, когда:

• необходимо выработать интегративное решение, при условии, что проблемы обеих сторон очень важны;
• одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
• имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Сотрудничество является разумным, рациональным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать варианты решения проблемы. Отсутствие хотя бы одного их этих условий делает сотрудничество неэффективным. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения (тогда как в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант).

Динамическая модель конфликта

Многие конфликты проходят похожие стадии.

Предконфликтная стадия, зарождение конфликта. Ее еще называют латентной или скрытой стадией конфликта. Эта стадия характеризуется повышением напряжения в отношениях. Есть несколько причин, которые могут привести к конфликтам в организации:

1. Распределение ограниченных ресурсов. Эти ресурсы могут быть разные: материальные, временные, человеческие, психологические.
2. Неопределенность разного рода: технологическая, организационная, функциональная, информационная;
3. Нарушения субординации.
4. Конфликтные рабочие места, для которых характерно несоответствием прав и обязанностей.
5. Различия в ценностях и потребностях между сотрудниками или между сотрудниками и руководителем.
6. Перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот.
7. Неудовлетворенность актуальной потребности.
8. Утомление, усталость.
9. Чувство неопределенности, неуверенности.

Повод, или инцидент. На фоне несогласия, фрустрации, раздражения, злости, тревоги у сторон конфликта возникает оценка ситуации как представляющей угрозу. Возникает предположение, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства для достижения целей. В этот момент кто-то из участников вольно или невольно берет на себя инициативу конфликтных действий. При этом сама инициирующая сторона далеко не всегда осознает провоцирующий характер своего деяния, а ответные, по существу защитные, действия оппонента расценивает как агрессивные, перекладывая ответственность за столкновение на него, а себе присваивая роль обороняющегося.

Переход конфликта в открытую фазу. Проявлениями открытого конфликта являются:

• разногласия и непонимание;
• агрессивные вербальные или невербальные атаки;
• открытый вызов;
• угрозы и ультиматумы.

Для открытого конфликта характерны три основных варианта течения:

1. Поступательное, игровое, логическое развитие. Стороны конфликта совершают действия по очереди, ожидая ответа от другой стороны. Данное течение конфликта напоминает игру в шахматы, где каждый ход продуман и сделан в нужное время. Нередко такое развитие конфликта проходит в переписке, так проще соблюдать все требования и промежуточные договоренности.
2. Бурное, лавинообразное развитие. Конфликт начинается с какого-то действия, а дальше набирает обороты. Участники конфликта начинают вспоминать все прежние обиды и недомолвки. Появляются новые обстоятельства, упреки, угрозы, оскорбления. Конфликт начинает напоминать снежный ком или лавину, которую уже трудно остановить. Однако конфликт на пике эмоций долго продолжаться не может и, достигнув максимума, идет на спад.
3. Взрывное развитие. Возможно после продолжительной скрытой стадии, когда на первом этапе копится энергия, субъект или субъекты долго сдерживаются, стараются не давать волю своим эмоциям. Но в какой-то момент происходит взрыв, конфликт достигает максимума мгновенно. Субъекты действуют активно, энергично, иногда даже разрушительно.

Эти три перечисленных варианта могут не совпадать у обоих участников конфликта, а могут за время конфликта перерастать один в другой. Например, конфликт начался как игровой, а потом перешел в лавинообразную фазу. Или начался как взрывной, а потом участники устали и конфликт перешел в игровое течение.

Последняя фаза – это исход конфликта. Не всегда она приводит к разрешению исходного противоречия, иногда конфликт замирает и может возобновиться в любой момент.

Наиболее приятная и конструктивная разновидность исхода – это полное разрешение, угасание конфликта. В этом случае достигается мир и согласие после устранения причин разногласий и поводов к противоборству.

Второй тип исхода конфликта уже менее конструктивный – это возврат в состояние готовности к конфликту. При этом исходе конфликтные действия как таковые прекращаются, но один или оба субъекта недовольны решением проблемы, хотели бы продолжить конфликтную фазу, но в силу обстоятельств вынуждены воздержаться от этого. Как только обстоятельства изменятся, конфликт снова вспыхнет.

Третья разновидность – это мнимый выход из конфликта. Например, один из субъектов может принять молчание или отсутствие действий со стороны оппонента за согласие со своими утверждениями, воспринять это как победу. И конечно, у него возникают соответствующие ожидания по поводу поведения противоположной стороны. Через некоторое время обнаруживается, что ожидания напрасны, а конфликт вовсе и не разрешился. Отличие от второго варианта состоит именно в субъективном впечатлении благоприятного завершения конфликта.

И четвертый возможный исход заключается в спаде, переходе в хроническое состояние. Нет уже явных активных действий, страсти уже не так бурлят, но основа конфликта не разрешена. Конфликт продолжает тлеть, и первоначальные причины могут все больше маскироваться поводами, запускающими дальнейшие конфликтные эпизоды. Психологическая составляющая конфликта начинает преобладать над предметной, все чаще выходят на поверхность личные мотивы, звучат оскорбления, ведется учет обид, чужих ошибок и промахов. Течение такого исхода может быть очень длительным.

Конструктивному выходу из конфликта способствует продумывание объективного плана конфликтной ситуации, восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны конфликта, что позволяет прийти к рациональному выбору стратегии и средств решения проблемы или воздействия на оппонента. Если конфликт неизбежен, победит в нем тот, кто сможет мысленно посмотреть на ситуацию со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.

Функции и последствия конфликта

Уже упоминалось, что конфликт может нести в себе как негативные компоненты, так и позитивные. Начнем с негативных функций конфликта, которые, кажется, лежат на поверхности. Если конфликт эмоциональный, неуправляемый, то отрицательные функции, которые он в себе несет, следующие:

• Конфликтные действия разрушают существующую совместную деятельность.
• Участие в конфликте, эмоциональное реагирование негативно влияет на самочувствие участников.
• Конфликт приводит к ухудшению или развалу деловых отношений.
• Как следствие, наблюдается низкая эффективность дальнейшего взаимодействия.

Если конфликт деструктивный, то он приводит к негативным последствиям. К ним относятся:

• Снижение производительности труда.
• Ухудшение психологического климата в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
• Возрастание неудовлетворенности трудом и текучести кадров.
• Возрастание неоправданной конкуренции.
• Формирование представлений о другой стороне не как о сотруднике и коллеге, а как о «враге».

Примерно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. Другими словами, приблизительно 80 % конфликтов в организации можно избежать при правильной организации труда. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени. Уменьшив число конфликтов, можно увеличить время, которое сотрудники посвящают работе.

Однако конфликты могут иметь и конструктивные функции. К ним относятся:

• Познавательная. Конфликт помогает выявить возникшие противоречия. А то, что выявилось, уже поддается корректировке. В ходе конфликта его участники лучше узнают друг друга.
• Развивающая. Конфликт помогает участникам развиваться и способствует совершенствованию процесса взаимодействия.
• Инструментальная. Конфликт помогает участникам обогатить свой арсенал способов и инструментов разрешения противоречий.
• Перестроечная. Вовлечение в конфликт, участие в нем перестраивает взаимоотношения. При правильном разрешении конфликта уменьшается напряжение в отношениях между участниками и заинтересованными коллегами. Это способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников.

Таким образом, конструктивный конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, толкает ее к изменениям и развитию, открывает дорогу инновациям за счет устранения противоречий в функционировании коллектива.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по регулированию конфликта, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.

Один из важных моментов управления конфликтом – это оценка ситуации для предотвращения конфликта. Может быть, в данный конфликт и не стоит вступать. А если стоит, то как к нему лучше подготовиться и минимизировать потери от участия в нем? Для оценки ситуации полезно найти ответы на следующие вопросы:

1. Чьи интересы может реально затронуть планируемое решение или действие? Определив это, вы подготовитесь к взаимодействию с возможными участниками конфликта, будете знать, с кем проводить профилактическую работу перед принятием решения или началом действий.
2.  Кто и почему может ошибочно увидеть в нашей акции угрозу своим интересам? Ответ на этот вопрос позволит подготовить аргументы, чтобы четко и недвусмысленно донести свою позицию.
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наши действия могут вызвать раздражение?

Этот пункт позволит определить, кого из важных заинтересованных, но негативно настроенных людей нужно взять под непосредственное психологическое сопровождение или с кем активизировать подготовительную работу.

Каким образом эти люди постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам? Этот вопрос позволит разработать контрмеры, нейтрализовать возможные вредоносные действия, которые эти люди могут предпринять.

Управление конфликтом возможно только в том случае, когда управляющая сторона контролирует свое эмоциональное состояние. Это первое и одно из самых главных правил при разрешении конфликта. Если вы контролируете свое состояние, то вы можете рационально оценивать ситуацию, рассуждать, принимать взвешенные решения. Управление конфликтом нужно начинать с анализа причин и условий его возникновения и целей всех его участников. Во время этого нужно активно собирать информацию, внимательно выслушивать все заинтересованные стороны. При управлении конфликтом важно помнить, что решаемый конфликт должен быть локализован во времени и пространстве. Другими словами, нужно точно определить, какой именно конфликт решается, не позволять привнести в него отголоски прошлых конфликтов. В то же время нужно очертить круг участников конфликта и не привлекать других людей. Нужно стремиться не переубедить оппонента, а прийти к согласию, искать то, что объединяет, а не разделяет. И конечно, во время всего процесса управления конфликтом нужно сохранять доброжелательность подхода для снижения эмоционального напряжения оппонента.

Снизить напряжение позволят следующие приемы:

1. Предоставление оппоненту возможности выговориться. Если вы будете перебивать собеседника, это только повысит его эмоциональное напряжение.
2. Вербализация (проговаривание) эмоционального состояния – своего или другой стороны.
3. Нахождение и обозначение общности с оппонентом (например, сходство интересов, мнений, единство цели и др.).
4. Проявление интереса к проблемам оппонента.
5. Подчеркивание значимости оппонента, его мнения в ваших глазах.
6. Предложение конкретного, разумного, понятного выхода из сложившейся ситуации.
7. Уверенный, спокойный темп речи и поддержание оптимальной дистанции.

Кроме того, хорошо действует трехшаговая модель снятия напряжения в конфликте: проговаривание чувств – присоединение – объединение (конструктивное разрешение). Согласно этой модели, снятие напряжения может выглядеть следующим образом:

1. Проговаривание чувств: «Я вижу, вы недовольны этим обстоятельством».
2. Присоединение: «Поверьте, я не меньше вашего обеспокоена этой ситуацией».
3. Объединение: «Мы с вами в данной ситуации можем поступить следующим образом…».

Или:

1. Проговаривание чувств: «Я слышу, что вы расстроены».
2. Присоединение: «Я бы на вашем месте тоже переживал(-а)».
3. Объединение: «И то, что мы с вами можем сделать в этой ситуации – это…».

Применяя эту модель, после первого шага можно «открыть эмоциональный клапан» и задать несколько вопросов о том, как развивалась ситуация.

Есть еще одна модель работы с негативной установкой – модель или техника «Четыре “П”»: прояснить, принять, присоединиться, продолжить. Она позволяет снять эмоциональное напряжение и перевести разговор в конструктивное русло в ситуации негативной эмоциональной установки оппонента.

Этап «прояснить» предполагает фразы типа «Очень интересно, расскажите об этом подробнее»; «А почему это так важно для вас?»; «А что вы имеете в виду?». Обязательно начинайте с этого этапа, разберитесь, почему оппонент испытывает негативную эмоцию, проясните для себя причину сопротивления.

На этапе «принять» используются слова и фразы: «Понимаю»; «Такое бывает»; «Вполне возможно»; «Разумеется»; «Интересно»; «Я уважаю ваше мнение». Здесь важно показать, что вы действительно интересуетесь и принимаете точку зрения оппонента.

Этап «присоединиться» построен на фразах, подобных следующим: «Для меня тоже важно…»; «Я бы тоже так себя чувствовал(-а)»; «Вместе мы сможем…».

На этом этапе важно показать поддержку, а не усилить противостояние между сторонами конфликта.

И этап «продолжить» предполагает использование фраз: «Спасибо»; «Ваше мнение очень важно (ценно, полезно, интересно и т. п.)»; «Предлагаю в дальнейшем…»; «Следующим шагом будет…», «А давайте теперь…». На этом этапе можно уже обсуждать дальнейшие действия.

Иногда одна из сторон конфликта для достижения своей цели может использовать приемы психологического давления, психологической манипуляции, которые приводят к разрешению конфликта с выгодой только для этой стороны, поскольку другая сторона идет на значительные уступки. Нужно уметь распознавать такие приемы и не поддаваться на них. К ним относятся:

• Обращение к чувству вины. Когда человек начинает чувствовать себя виноватым, он стремится избавиться от этого неприятного ощущения. Подразумевается, что избавляться он будет через корректировку своего поведения согласно ожиданиям обвиняющей стороны.
• Создание угрозы идеализированному «я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя честным, справедливым, добрым человеком, но если вы это сделаете, то…»).
• Демонстрация слабости, беспомощности, вызывание жалости (высказывания: «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я слабая женщина»; «В ваших интересах воспользоваться моей неосведомленностью и навязать ненужные опции»; «Вы, такой сильный, храбрый и благородный мужчина, будете бороться со беспомощной, измученной женщиной, матерью четверых детей?»).

В заключение этой главы в качестве обобщения разумно привести методы разрешения конфликтов.

1. Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и поведения сторон с точки зрения достижения общей цели.
2. Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда необходима письменная фиксация требований.
3. Координация и интеграция дальнейших действий конфликтующих сторон.
4.  Создание в организации атмосферы, способствующей предотвращению конфликтов. Для этого полезно увеличивать сплочение персонала, заботиться о справедливости, упорядочить распределение материальных ресурсов, предоставлять полную и достоверную информацию, неукоснительно соблюдать достигнутые договоренности, выполнять принятые решения.
5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.

Исходя из этого можно предложить алгоритм управления конфликтом:

1. Изучение причин и хода развития конфликта.
2. Ограничение числа участников.
3. Привлечение медиаторов, консультантов, экспертов.
4. Прояснение предмета противоречий, разницы и общности в целях и потребностях сторон.
5. Разрушение образа врага, определение областей доверия и угрозы.
6. Переход от взаимных обвинений к поиску возможностей сотрудничества и установлению необходимых ограничений.
7. Поиск решения: перераспределение обязанностей, полномочий, ресурсов и т. д.
8. Примирение сторон, нахождение взаимной выгоды от решения.