Мотивационные теории в практике руководства

1.Мотивационные концепции
2.Мотивационная теория А. Маслоу
3.Теория ожиданий» В. Врума
4.Концепция справедливости Д. Ролза

 

Существенный вклад в психологию управления внесло развитие мотивационных теорий, которые во многом разрабатывались в русле бихевиоризма. Их представители (среди которых выделяются А. Маслоу, К. Альдер- фер, Ф. Герцберга, Т. Митчелл, Р. Хаус, и др.) обратили внимание на то,  что эффективность руководителя во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию последователей через удовлетворение потребностей, лежащих в основе их ведущих мотивов. При этом результаты хоторнских экспериментов наглядно продемонстрировали ограниченность подхода к мотивированию сотрудников исключительно посредством материального вознаграждения и наказания. Практика показывает, что метод экономического «кнута и пряника», несмотря на свою простоту и кратко- срочную эффективность, не приносит желаемых результатов в долгосрочной перспективе, тем более при управлении работой высокопрофессиональных сотрудников в коллективе.

 

Мотивационные концепции управления основаны на представлении о том, что человеческое существо по своей природе – сложный мотивированный организм. Поэтому знание природы мотивации и учет закономерностей мотивирования сотрудников может значительно повысить эффективность управленческой деятельности.

 

Мотивационная теория А. Маслоу

 Значительное влияние на развитие теорий мотивации оказали работы Абрахама Маслоу, который в 1954 г. в книге «Мотивация и личность» сформулировал следующие предположения относительно мотивационной «природы человека» (Maslow A. Motivation and personality. N. Y., 1954): – люди постоянно испытывают определенные потребности; – состояние или ощущение неудовлетворенности потребностей побуждает человека к действию; – потребности образуют иерархию с элементарными потребностями на нижнем уровне и потребностями более высокого порядка на вершине.

 

Автор предложил иерархическую модель базовых потребностей, получившую известность как «пирамида потребностей А. Маслоу» (рис. 1) и состоящую из пяти уровней основных потребностей:

1) физиологические потребности – потребности выживания: пища, вода сон и т. п.;

2) потребности безопасности – защита от угрозы, опасности, лишения, неопределенности в будущем;

3) социальные потребности – потребности в социальной общности, причастности к коллективу, в любви, дружбе, общении;

4) потребности в уважении и самоуважении – в признании, репутации, статусе и т. п.;

5) потребности самовыражения – самореализации собственного потенциала, самоактуализации и личного совершенствования.

 

В основании пирамиды А. Маслоу расположил первичные, т. е. физиологические потребности, а на вершине – потребности в самореализации. Согласно А. Маслоу существует общая закономерность, единая для всех людей, которая побуждает их в течение жизни подниматься по символическим ступеням потребностей, начиная с нижней ступени простейших  фундаментальных физиологических потребностей, и далее восходя до потребности самореализации, являющейся высшей духовной потребностью человека.

При этом, согласно модели А. Маслоу, доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть удовлетворены, прежде чем уровень потребностей, расположенных выше, проявится и станет для человека действующим, актуальным. Иными словами, человек может осознать и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, только после устойчивого удовлетворения потребностей, расположенных на более ниж- нем уровне пирамиды.

Теория А. Маслоу значительно расширила понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Ранее классическими инструментами стимулирования были исключительно экономические стимулы, которые во много охватывали потребности низших уровней. Вклад мотивационной теории А. Маслоу в практику управления состоял в следующем: руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется более широким спектром их потребностей. Соответственно, для того чтобы мотивировать конкретного сотрудника, руководитель должен обеспечить возможность удовлетворения этим сотрудником своих актуальных потребностей в процессе осуществления профессиональной деятельности.

В настоящее время в практике управления предлагаются следующие методы стимулирования работников посредством удовлетворения их потребностей высших уровней.

Удовлетворение социальных потребностей: – обеспечение сотрудникам возможности профессионального общения; – создание в коллективе командного духа; Самовыражения Уважения Социальные Безопасности и защищенности Физиологические Вторичные Первичные 60 – стимулирование образования общественных объединений, а также неформальных групп, если последние не наносят ущерба организации; – проведение с подчиненными периодических собраний, совещаний.

Удовлетворение уровня потребностей в уважении: – предложение соответствующим сотрудникам более значимых и содержательных поручений; – поощрение сотрудников за высокие результаты (в том числе нематериальное: благодарности, грамоты); – привлечение сотрудников к формулировке целей и выработке управленческих решений.

Удовлетворение уровня потребностей в самореализации: – поощрение творческого подхода сотрудников к работе; – делегирование подчиненным дополнительных полномочий; – создание института системы повышения квалификации и переподготовки сотрудников; – создание прозрачной системы продвижения подчиненных по служебной лестнице.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга является дальнейшим развитием теории мотивации применительно к практике управления. Ф. Герцберг с сотрудниками во второй половине 50-х годов провел опрос 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы по двум простым вопросам: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувство- вали себя особенно плохо?».

 

На основе полученных ответов Ф. Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на удовлетворенность работой.

  • гигиенические факторы – связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа;
  • мотивационные факторы («мотивация») – связаны с самим характером и сущностью работы.

 

Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов», у человека возникает не- удовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать чело- века на что-либо.

В отличие от этого, отсутствие или недостаточное присутствие факторов «мотивации» не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Иными словами, факторы, вызывающие неудовлетворение работой, и факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие 61 мотивацию, – это две различные группы факторов. Соответственно, чувства «удовлетворения» и «неудовлетворенности» не являются прямо противоположными друг другу, потому что вызываются различными причина- ми. Так, чувством, обратным «чувству удовлетворения от работы», является «отсутствие удовлетворения», а не «неудовлетворенность». Обратным чувству «неудовлетворенности» является, в свою очередь, его отсутствие «неудовлетворенности», а не удовлетворение работой.

 

Определение
Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Так «гигиенические факторы» Ф. Герцберга соответствуют «физиологическим потребностям», «потребностям в безопасности» и части «социальных потребностей» по А. Маслоу. А факторы «мотивации» Ф. Герцберга преимущественно сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу.

 

Но в этих теориях есть значительное различие, существенно влияющее на практику управления. Так А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Также в практике управления вызывают интерес процессуальные теории мотивации. Рассматриваемые выше так называемые «содержа- тельные теории мотивации» базируются на изучении потребностей и связанных с ними факторов, обуславливающих поведение человека. Теория А. Маслоу Теория Ф. Герцберга Самовыражение. Уважение Мотивирующие факторы Социальные потребности. Потребности в безопасности. Физиологические потребности Гигиенические факторы

В «процессуальных теориях мотивации» анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия ситуации и имеющихся у него ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий» В. Врума

 Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. На формирование мотивации существенное влияние оказывает фактор ожидания (надежды), что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, под «ожиданием» рассматривается субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события.

Каждый работник имеет определенное ожидание того, что он получит (или не получит) после выполнения работы. При этом ожидание «вы- годы» не обязательно связывается с материальным поощрением, оно также может быть связано с перспективным служебным продвижением, собственным профессиональным ростом и др. Важна ценность данной «выгоды» для данного сотрудника (что вполне соответствует теории А. Маслоу). В тоже время сотрудник оценивает и собственные усилия, которые необходимо затратить в процессе выполнения работы, для того чтобы получить результат.

Таким образом, общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов: – ожидание соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (затраты – результаты); – ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (результат – вознаграждение); – ценность данного вознаграждения для сотрудника (валентность).

Согласно этой формуле на формирование мотивации работника к труду оказывает влияние каждый из описанных компонентов. И если значение любого них будет мало, то будет слабой и общая мотивация и низки результаты труда. А при приближении ожиданий работника по любому из представленных компонентов к «нулю», мотивация тоже будет «нулевой», независимо от величины других компонентов.

Применение «теории ожиданий» в практике управления подразумевает выполнение следующих принципов: – у сотрудников должна быть твердая вера в то, что прилагаемые усилия приведут к желаемым результатам. Неверие сотрудника в перспективность работы губит мотивацию. Это особенно важно в коллективной деятельности. В последнем случае необходимо или помочь сотруднику обрести веру, или отстранить его от работы; – для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. После получения желаемого результата обязательно должно обязательно предъявляться и вознаграждение. Неэффективно предъявлять полное вознаграждение до выполнения работы. В тоже время дополнительное вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу; – поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно индивидуально сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями конкретных людей.

Следует отметить, что определение субъективной ценности вознаграждения является проблемой, и не только для руководителя, но порой и для самого работника. Человек существо социальное и, в отсутствии четких внутренних критериев оценки, склонен производить оценивание в сравнении с другими людьми.

Концепция справедливости Д. Ролза

Данная концепция дополняет предыдущую и объясняет, почему люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Применительно к практике управления «Концепция справедливости» постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Для снятия этого напряжения человек может либо начать работать менее интенсивно, либо попытается повысить свое вознаграждение. В тоже время, те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, склонны стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

 

Кроме того, практика показывает, что обычно, когда человек считает, что к нему относятся несправедливо, то он не только начинает работать менее интенсивно, но и начинает проявлять нелояльность по отношению к руководству и управленческим решениям. Напротив, если человек считает, что ему переплачивают, то он это компенсирует или увеличением интенсивности и качества работы, или проявлением большей лояльности к «не- популярным» управленческим решениям.

 

К настоящему времени написано значительное количество работ, посвященных построению теории справедливости. Большинство подобных работ описано в области философии и этики, они не имеют под собой достаточной эмпирической базы. Однако это не снижает их ценности, и некоторые принципы справедливости могут и должны использоваться в управленческой практике. В частности Джон Ролз, известный американский политический философ в своей книге «Теория справедливости» (Rawls D. A Theory of Justice, 1971) описывает два концептуальных принципа справедливости.

Первый принцип – каждый человек должен иметь равные права в от- ношении наиболее обширной схемы равных основных свобод, совместимых с подобными схемами свобод для других.

Второй принцип – социальные и экономические неравенства должны быть устроены так, чтобы от них можно было бы разумно ожидать преимуществ для всех, и доступ к положениям (positions) и должностям дол- жен был быть открыт всем.

Применение «концепции справедливости» в практике управления подразумевает разъяснение сотрудникам критериев оценивания работы и выплаты вознаграждения. Например, если разница в вознаграждениях обусловлена разницей в стаже (а соответственно – в опыте и качестве работы), то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, что когда их результативность достигнет такого же уровня квалификации, то и они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Если же рациональных объяснения причин несправедливости не находится, то полезно вос- становить справедливость или придется пожертвовать производительностью труда и благоприятным морально-психологическим климатом в коллективе.

Развитие мотивационных теорий приоткрыло новую грань развития теории управления, связанную с проблемами эффективной мотивации сотрудников. Одна из важных и сложных задач руководителя – это является преобразование организационных целей в индивидуально-желаемые цели для ее сотрудников.

Современные мотивационные методы управления персоналом значительно расширены по сравнению с преобладающими ранее методами денежного стимулирования и наказания и в настоящее время включают в себя: – использование социального пакета; – формирование сопричастности к результатам труда;  – мотивирование через формирование интереса к самому процессу деятельности; – вознаграждение и признание достижений; – делегирование управленческих функций, формирование соприча- стности к руководству; – поощрение и вознаграждение групповой работы; – обучение и развитие сотрудников и др.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)