Перспективные формы организационных структур управления

Идея формирования адхократической организации зародилась еще в середине XX века в американской компании “Хьюлетт-Паккард”. Адхократия – это одновременно и организационная структура управления, и управленческий стиль. Важнейший параметр адхократии – компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т. д.

Отсюда следует, что организационная структура управления адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Организационную структуру управления адхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т. п.

Многомерные организации. Дальнейшее совершенствование организационная структура управления получила в 70-е годы XX века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерной была структура американской химической корпорации “Доу корнинг”. Переход к новой организационной структуре управления был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей дивизиональной структуры, которая выражалась в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники химического сырья, что, в свою очередь, приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили девять центров бизнеса, каждый из которых являлся “центром планирования” и одновременно “центром прибыли” по определенной группе товаров.

На корпоративном же уровне были созданы “глобальные центры бизнеса”, которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный контроль.

Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций известный американский ученый в областях исследования операций и теории систем Р. Акофф. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано, как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации.

Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р. Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ:

• максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
• четко фиксируемая мера эффективности – получаемая прибыль;
• автономность реорганизации отдельных подразделений.

Партисипативные организации связаны с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации, или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х гг. ХХ в., когда осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых коллективов и т. п.

При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие понятия, как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, Совет трудовых коллективов вмешивается в профессиональные вопросы подотчетных им руководителей и т. д. Такие организации являются весьма перспективными, однако по-настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР.

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления; это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, а от них – к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации соединяют два противоположных принципа – конкуренцию и кооперацию.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных организационных структур управления. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более “плоские” структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры (М) оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

В этом случае происходит “отмирание” большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Взамен появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, т. е. прежде всего подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры.

Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.). Их функционирование координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Собственно, последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей.

При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.