Практика делегирования руководителем своих полномочий

1.Делегирование руководителем полномочий
2.Ошибки делегирования
3.Типичные ошибки руководителя

Делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этих функций судят о личности руководителя, его способности творчески преодолевать возникающие проблемы. Руководителю-лидеру не следует выполнять работу, которую с успехом могут выполнять его подчиненные. Хороший руководитель – руководит, а не стремится сам выполнить всю работу за подчиненных. При этом делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Определение

Делегирование руководителем полномочий – это временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ро- лей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать: – рутинную, мелочную работу; – специализированную деятельность; – частные вопросы; – подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать: – важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.); – руководство сотрудниками и их мотивацией; – задачи высокой степени риска и особой важности; – необычные, исключительные дела; – срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; – задачи строго доверительного характера.

У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.

Алгоритм процесса делегирования полномочий: – подготовить подчиненного; – объяснить задачу; – показать пути ее решения; – доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения; – передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом). Общие правила делегирования:

1) делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее ре- шить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то сделайте так, чтобы он захотел;

2) делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не даются права и возможности для ее решения;

3) делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий;

4) будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя;

5) делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации за- дачи и контролируйте конечные результаты порученного дела;

6) обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется ненадлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы и затем выполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов. Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «за- рвавшемуся» сотруднику;

7) в случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении де- легированных функций, объективно разбирайте суть дела, ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения. Исключение из этого правила – все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пере- смотреть свое отношение к работе и людям;

8) делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному, непосредствен- ному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству. При делегировании в воспитательных целях всю ответственность руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает сотрудника на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить не- удачу тем, что его «плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те за- дачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет – разработать их.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя

Убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы.

Стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя – руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

В критических ситуациях – поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск «козла отпущения» – одно из самых непродуктивных занятий. Энергия руководителя при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их уст- ранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская поговорка: «Сначала решите проблему, и лишь затем ищите виновных в ее появлении».