Управление текучестью персонала

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (табл. 1).

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5–6%. Процедура управления текучестью персонала состоит из трех основных этапов (рис. 2).

Этап 1. Определяют уровень текучести персонала организации путем расчета коэффициента текучести (К), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (К).

Коэффициент текучести (К) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Ч) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (К) используется для оценки уровня текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе по причинам текучести (Ч) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Ч).

Пример: В торговой организации с К равным 6 % частный коэффициент текучести в группе менеджеров по продажам составляет 19 %. Это свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по стабилизации коллектива именно в группе менеджеров по продажам, например, разработке программ их мотивации.

Коэффициент интенсивности текучести (К) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работников определенной группы (К) к общему коэффициенту текучести (К):

Коэффициент интенсивности текучести показывает, в какой категории работников организации наиболее высокая текучесть и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Пример: К= 1 свидетельствует о среднем (по отношению к организации или подразделению) уровне текучести в данной группе; К < 1 – о стабильности группы; К > 1 – о повышенной текучести.

Значения К позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения К не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

Пример: При анализе текучести персонала в различных возрастных группах работников значение К = 0,5 свидетельствует о старении коллектива.

Этап 2. В случае несоответствия уровня текучести персонала организации социально-нормативным значениям необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.

Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы (рис. 3).

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его мотивации и стимулировании, низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести персонала целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся или переходящих в структуре предприятия на другую работу сотрудников.

Пример: Примерный перечень вопросов анкеты по изучению мотивов текучести

Анкета по изучению причин текучести:

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места;

б) условия труда и отдыха;

в) система материального и морального поощрения;

г) организация досуга работников.

2. В нашей организации Вы работали по специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности;

б) в окладе;

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе;

б) с непосредственным начальником;

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли;

б) государственную (негосударственную);

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.

Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:

  • по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;
  • по полу и возрасту;
  • по профессии и квалификации;
  • по уровню компенсации;
  • по образовательному уровню (общему и специальному);
  • по семейному положению;
  • по условиям работ.

Группировка данных об уволенных по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.

Программа регулирования текучести персонала может включать следующие мероприятия:

  • планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);
  • укрепление трудовой дисциплины;
  • улучшение организации и условий труда;
  • повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);
  • совершенствование системы подготовки и повышения квалификации сотрудников;
  • внедрение системы профессионального продвижения;
  • повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;
  • совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;
  • повышение уровня обеспеченности социальными благами.

 

 

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)