Организация интегрированного маркетингового подразделения

Маркетинговое подразделение (управление, департамент или отдел) может быть организовано по функции, рынку, продукту или комбинации этих критериев признаков (матричная организа­ция). Выбор формы организации маркетинга компании зависит от степени однородности продуктов и рынков компании.

Организация по маркетинговой функции. В этом случае марке­тинговое подразделение внутри разделено по функциям. Подразделение маркетинга, орга­низованное по функциональному признаку, имеет в своем составе менеджеров, ответственных за одну или более функций маркетин­га (по элементам комплекса маркетинга, 4 р):

• менеджера по продажам (ответственного за формирование и поддержку каналов дистрибуции, а также за управление штатом продавцов);
• менеджера по маркетинговым коммуникациям (реклама, паб-лик рилейшнз, продвижение продаж);
• менеджера по маркетинговым исследованиям;
• менеджера по планированию маркетинга и др.

Все эти функции подчинены директору или вице-президенту по маркетингу.

Функциональная организация подразделения маркетинга пред­почтительна в ситуации гомогенности как продуктов, так и рын­ков компании. В этом случае нет необходимости специализации маркетинговой деятельности (и менеджеров, соответственно) по Рынку или по продукту. Функциональный тип организации марке­тинга более характерен для небольших компаний.

Организация по рынку. Если компания продает продукты на не­скольких рынках, имеющих существенные (с точки зрения ком­плекса маркетинга) различия, целесообразна организация марке­тинга по рынку, а не по функции. Специализация маркетинговой деятельности (менеджеров и программ) по рынку в этой ситуации более эффективна, поскольку рынки значительно отличаются в том, как они покупают и/или используют продукт.

Рынок в данном случае — не обязательно географическое по­нятие. Это могут быть различные типы рынков, например, секто­ра: государственный, корпоративный и конечных потребителей. 

Организация по продукту. Может использоваться, если нет су­щественных различий между рынками, однако значимы различия между продуктами (продуктными линиями). Близкой к продуктному типу организации является форма организации брэнд-менеджмента. Она свойственна в том или ином виде многим организациям, мар-кетирующим упакованные потребительские товары.

Система брэнд-менеджмента. В этой системе на одного челове­ка возлагается ответственность за координацию маркетинговых усилий для одного или более брэндов, или марок, товара или ус­луги.

Брэнд-менеджеру предоставляется бюджет для маркетинга каждого брэнда и для «покупки» у компании поддержки продаж, рекламы, маркетинговых исследований и других услуг, необходи­мых для брэнда. Это позволяет брэнду стать центром прибыли (pro® center), а брэнд-менеджеру нести ответственность за прибыльность брэнда.

Большинство брэнд-менеджеров ответственны за несколько марок (иногда до десяти), но в среднем — за три или четыре. БрэНД-менеджер может подчиняться менеджеру группы брэндов, кото­рый в свою очередь главному управляющему (директору) по мар­кетингу. Достоинством системы брэнд-менеджмента является кон­центрация маркетинговых ресурсов на марке.

Матричная организация маркетинга. Эта схема построена на пересечении функционального, продуктного или рыночного на­правлений на одном уровне управления для решения маркетинго­вых задач. При этом возможно объединение любых двух или более направлений. В этом случае ме­неджеры по функции и менеджеры по рынку находятся на одном уровне управления, они подчинены главному управляющему по маркетингу. При этом группа функциональных специалистов под­чинена одновременно менеджеру по одной из функций маркетинга (продажи, коммуникации) и менеджеру по рынку.

Менеджер по рынку А несет ответственность за уровень про­даж на рынке А и руководит оперативной работой торгового пред­ставителя на своем рынке.

Менеджер по продажам несет ответ­ственность за найм, обучение, назначение, оценку и компенса­цию торгового представителя. Достоинством матричной структуры является то, что каждый из менеджеров имеет права, соизмери­мые со своим уровнем ответственности. Недостаток матричной структуры – в необходимости специалистов по маркетинговым Функциям подчиняться более чем одному руководителю.