Особенности стратегического планирования

На первом этапе стратегического планирования маркетолог решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
• устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
• определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

Второй шаг в системе стратегического планирования  анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий.

Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности бесперспективны и от них следует отказаться.

В связи с этим следует сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегий путем сравнения ожидаемых результатов при различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках и т.п.).

В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Отличительной особенностью маркетинговых исследований фармацевтической отрасли является невозможность прогнозировать реальные доходы предприятия-производителя после вывода нового товара на рынок.

Ведь с момента появления идеи разработки нового товара до его выведения на рынок проходит иногда до 15 лет. За это время может существенно измениться ситуация на рынке из-за разрыва между периодом инвестирования и получением прибыли.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не может планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и потенциала развития. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

Стратегия  качественное определение направления долгосрочного развития организации, включающее разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение намеченных организацией конкретных целей.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования организации, а цели определяют, к чему ей конкретно следует стремиться на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: Каким образом можно достигнуть поставленных целей? Для этого необходимо:

1. Наблюдать за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.;

2. Анализировать результаты наблюдений регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на ваше положение на рынке.

3. Разделять возникшие проблемы на несколько категорий:

• самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;
• важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;
• важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
• проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими альнейшего внимания.

4. Выделять срочные проблемы, детализировать их и изучать. При этом каждая проблема подвергается тщательному изучению, и только после этого выдаются рекомендации для принятия решения.

5. Принимать решения и осуществлять контроль за их исполнением.

На крупных фармацевтических фирмах анализ и планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения. Перечень возникающих проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности.

Какие же принципы должны быть положены в основу разработки стратегического плана? Остановимся на трех, которые должны стать основными при внутрисистемном анализе и планировании в фармацевтическом маркетинге:

• разрабатывать план должен прежде всего тот, кто затем этот план будет претворять в жизнь;
• соблюдать соответствие в уровне компетенции в планировании уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
• обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе маркетингового управления планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику нужды, потребности и спроса, становится едва ли не самым главным.

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы маркетингового управления рынком путем ранжирования стратегических задач, представляет собой наиболее рациональный подход.

Первое, что хочет получить фирма от маркетинговых исследований  выбор стратегии маркетинга.

Во всех крупных иностранных компаниях работают отделы маркетинга, руководимые вице-президентами фирмы. Ведь если фирма не будет в состоянии конкурировать на рынке, то ее фонды не позволят вкладывать деньги в науку и развитие производства, что особенно важно для большинства исследовательских программ, осуществляемых ради открытия новых лекарственных средств.

В табл. 26.9 в качестве примера приведены особенности стратегий в зависимости от объекта исследования.

Стратегию элиминации товаров выбирают, когда снижается позиции товара на рынке, при несоответствии товара тенденциям развития фирмы. При этом компании неким образом оказываются в выигрыше (они избавляются от обузы).

При этом расширяются возможности товара, т.к. происходит модификация товара, но потребуются дополнительные затраты для проведения клинических исследований.